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bob综合体育网页航空工业新航:以精益之钥 解发

时间:2021/10/14    点击量:

  bob综合体育网页“工厂主制车间的入库率达到94.22%,齐套率92.85%”“零件加工流程断点消除800余个”“原材料库存时间由开始的240小时降低至24小时,在库时间下降90%”……

  一项项改善、一串串数据、一次次突破,无不折射着航空工业新航提速奋进的脚步,无不彰显着新航向精益要发展、要精益、要效率的信心和决心。面对新一轮产业变革和技术的快速兴起,面对不断变幻的国内外环境,在国家部署实施制造强国战略布局的背景下,新航主动出击,精准谋划,以精益之钥,破解发展难题,助推企业全面变革转型。

  效率低、生产周期长、成本高、部分产品质量不稳定、交付不易保证……过去,新航军品生产单位一直深受原有组织模式,生产方式的困扰,已成为新航实现做强、做优、做大发展的瓶颈。如何打破困顿,实现新的发展?

  路只有一条。“在新航由优秀走向卓越的道路上,精益是不可逾越的阶段,没有足够的实力不可能实现跨越式发展。”2015年,新航在就精益致全体员工的一封信中指出,新航要想在发展的道路上求得突破,要想真正实现“成为世界一流机(车)载产品供应商”的愿景目标,那就是“近学YKS,远学Hilite”,由传统制造型向精益制造型、由型号牵引型向技术引领型转变。

  为了使这场精益变革能够彻底铲除企业发展中的沉疴痼疾,新航从组织、制度、人员、路径方法等多个层面给予精益推进工作以最大的支持和保障。围绕企业战略目标的达成,新航深入运用精益思维,系统梳理企业业务运营价值链,并形成了一个包含组织保障与工作制度、精益管理工具应用、精益研发、人才育成、文化宣传五个方面的精益管理评价标准体系。与此同时,针对各单位实际,设立了从初级、成长、潜力、优秀再到卓越的五个成长阶段的晋级路线,有力确保新航精益推进工作的平稳与顺畅。从“信奉精益”到“践行精益”再到“笃行精益”,精益不仅是新航人坚持的一种信念,更被写入经营指导思想,成为新航人一以贯之的行动准则。

  新航依据产品面向不同客户的特性,选择了军品以AOS、课题改善为抓手,民品以TPM为手段以及职能管理目标的精益化,并用精益思维为总牵引,建立了新航特有的管理变革模式,逐步打造新航的核心竞争力。

  统一思想,以上率下推行精益。在134厂试点开展以发货区为起点向总装、零件生产、采购的全价值链日常走动式观察,董事长亲自督导,今年以来已开展10次。通过自上而下的推行担当,让领导干部们先转变传统观念、更新思维模式,做精益坚定不移的推行者,做“三现”主义(现场、现物、现实)的践行者。通过完善精益项目推动与实施管理机制,以精益单元建设与课题改善为主要抓手,领导不定期现场参与项目研讨、点检与纠偏、及时提供行政与资源支持、推动项目团队建设等,力促精益各项工作不走过场,不流于形式,让精益落地见效。

  搭建平台,交流学习提升精益。为促进精益改善成果在集团内快速横展,新航以课题改善为载体,完善目标设定、分解、点检、变更、结项等项目计划闭环管理体系,打破职能壁垒,通过课题改善发布竞赛、精益沙龙、精益现场会等丰富的主题活动,打造全员参与的精益改善平台,实现横向协同管理效率提升。截至目前,新航通过组织季度学习改善交流会,已完成共享主题活动11项,形成改善提案成果18项,较好地提升了集团干部与员工问题改善能力。

  搭建成本管理体系,不断提升收益力。为促进J成本的快速推广,新航各单位积极行动,已初步搭建精益成本管理体系,把“单价×数量”的二元成本观转变为“单价×数量×时间”的三元成本观,完善了经营报表体系,聚焦收益力提升目标的达成,已经实现相关单位基础收益力提升30%的目标。通过内部经验的发掘及外部经验的引入,真正做到引进来、走出去,建立可推广的案例库,沉淀推广案例21项。

  强化精益人才培育,发挥辐射效能。为让精益管理在班组长的工作实践中持续展现效能,2020年4月,新航成立首个班组长精益改善室。目前,已完成8个精益改善室的建设,首批40余名班组长的脱产集中培训,围绕一线解决难题,共计立项课题42项,按期顺利结项35项,结项率83.3%,真正解决了实际生产中的难题和瓶颈,取得了非常显著的改善效果,班组长还将“每人每天,笃行精益”的思维和改善意识辐射带动到全员,提升运用精益思维发现和解决问题的能力。53个“三化”示范班组的结对签约,为打赢精益管理攻坚战、提供强有力的人才支撑。

  坚持现场精益,固化精益成果。围绕集团年度方针落地,新航持续深化《金矿Ⅱ》交流学习,将车间主任、班组长纳入学习范围,真正实现《金矿》学习从管理现场到生产现场,至今已举办7期,近300人参与交流学习,完成改善课题40余项,近50人在学习交流中得到成长提升。除此之外,新航还对优秀精益案例进行沉淀和固化,编印《精益期刊》,挖掘身边典型的精益故事及案例,结合精益工具的运用,为员工点亮更多精益思维的火花,通过思维方式的变革,让新航人人精益、事事精益、时时精益、处处精益。

  2020年,新航军品围绕机加单元建设模式进行深入实践,立足现场完成作业观察、时间写实、问题发掘,完善单元排产管控机制、生产准备流程,建立资源点检机制,目标单元达均效率提升34.5%,单台设备月度平均交付零件项目数同比增长25.7%,军品合同履约率提升至目前的95.92%。

  精益制造作为智能制造的基石,是企业加快转型升级的基础和保障。面临世界百年未有之大变局,面临新一轮的发展机遇期,新航以战略定力,将精益更全面融入设计、研发等全流程,不断提升企业竞争力。

  细化专业分工,优化研发流程。通过开展MBSE正向研发流程的建设及预先研究工作,新航已建立需求开发、需求管理、架构设计、多学科仿线余份表单、模板近百份。围绕“人员分层次、产品分种类、专业标准化”不断研究探索专业化分工,在多个专业逐步形成标准化设计路径及模板,积累大量基础设计计算、产品故障信息数据库,并形成了60余份专业设计指南。同时结合研发团队人员能力培养,制定了专项培养规划,部分专业已培养出窄带专家,逐步从单打独斗模式向宽带团队转变。在科研型号任务目标不变的情况下,全面完成了相关产品科研任务。

  启动实施IPD,提升研发效能。“我们要推动IPD研发环节的变革,捅破精益的天花板”,在IPD项目启动会上,IPD项目团队人员庄严誓师,坚决推动IPD在新

  新航将精益导入研发环节,进一步固化系统研发需求开发体系流程,希望通过体系化的IPD建设,实现从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系,以规则制度和流程的优势扎扎实实地进行落地,应对未来的竞争,开创新航研发管理体系变革的新局面。

  智能制造改变着新航的生产方式,而精益管理则改变着新航人的思维模式。新航正以客户思维、价值思维、精益思维为指导思想,以项目管理、课题应用、工作台账等为主要方法载体,以信息化、数字化为重要辅助手段,坚持智能制造转型升级,不断推进新航向精益制造、智能制造发展,积极构建新航元宝型成长曲线。

  开弓没有回头箭。新航将进一步聚焦初心使命,聚力主责主业,坚定变革方向,坚定精益发展之路,向着建设成为世界一流机(车)载产品供应商,向着建设新时代航空强国的目标坚定迈进。

  “工厂主制车间的入库率达到94.22%,齐套率92.85%”“零件加工流程断点消除800余个”“原材料库存时间由开始的240小时降低至24小时,在库时间下降90%”……

  一项项改善、一串串数据、一次次突破,无不折射着航空工业新航提速奋进的脚步,无不彰显着新航向精益要发展、要精益、要效率的信心和决心。面对新一轮产业变革和技术的快速兴起,面对不断变幻的国内外环境,在国家部署实施制造强国战略布局的背景下,新航主动出击,精准谋划,以精益之钥,破解发展难题,助推企业全面变革转型。

  效率低、生产周期长、成本高、部分产品质量不稳定、交付不易保证……过去,新航军品生产单位一直深受原有组织模式,生产方式的困扰,已成为新航实现做强、做优、做大发展的瓶颈。如何打破困顿,实现新的发展?

  路只有一条。“在新航由优秀走向卓越的道路上,精益是不可逾越的阶段,没有足够的实力不可能实现跨越式发展。”2015年,新航在就精益致全体员工的一封信中指出,新航要想在发展的道路上求得突破,要想真正实现“成为世界一流机(车)载产品供应商”的愿景目标,那就是“近学YKS,远学Hilite”,由传统制造型向精益制造型、由型号牵引型向技术引领型转变。

  为了使这场精益变革能够彻底铲除企业发展中的沉疴痼疾,新航从组织、制度、人员、路径方法等多个层面给予精益推进工作以最大的支持和保障。围绕企业战略目标的达成,新航深入运用精益思维,系统梳理企业业务运营价值链,bob综合体育网页并形成了一个包含组织保障与工作制度、精益管理工具应用、精益研发、人才育成、文化宣传五个方面的精益管理评价标准体系。与此同时,针对各单位实际,设立了从初级、成长、潜力、优秀再到卓越的五个成长阶段的晋级路线,有力确保新航精益推进工作的平稳与顺畅。从“信奉精益”到“践行精益”再到“笃行精益”,精益不仅是新航人坚持的一种信念,更被写入经营指导思想,成为新航人一以贯之的行动准则。

  新航依据产品面向不同客户的特性,选择了军品以AOS、课题改善为抓手,民品以TPM为手段以及职能管理目标的精益化,并用精益思维为总牵引,建立了新航特有的管理变革模式,逐步打造新航的核心竞争力。

  统一思想,以上率下推行精益。在134厂试点开展以发货区为起点向总装、零件生产、采购的全价值链日常走动式观察,董事长亲自督导,今年以来已开展10次。通过自上而下的推行担当,让领导干部们先转变传统观念、更新思维模式,做精益坚定不移的推行者,做“三现”主义(现场、现物、现实)的践行者。通过完善精益项目推动与实施管理机制,以精益单元建设与课题改善为主要抓手,领导不定期现场参与项目研讨、点检与纠偏、及时提供行政与资源支持、推动项目团队建设等,力促精益各项工作不走过场,不流于形式,让精益落地见效。

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  搭建成本管理体系,不断提升收益力。为促进J成本的快速推广,新航各单位积极行动,已初步搭建精益成本管理体系,把“单价×数量”的二元成本观转变为“单价×数量×时间”的三元成本观,完善了经营报表体系,聚焦收益力提升目标的达成,已经实现相关单位基础收益力提升30%的目标。通过内部经验的发掘及外部经验的引入,真正做到引进来、走出去,建立可推广的案例库,沉淀推广案例21项。

  强化精益人才培育,发挥辐射效能。为让精益管理在班组长的工作实践中持续展现效能,2020年4月,新航成立首个班组长精益改善室。目前,已完成8个精益改善室的建设,首批40余名班组长的脱产集中培训,围绕一线解决难题,共计立项课题42项,按期顺利结项35项,结项率83.3%,真正解决了实际生产中的难题和瓶颈,取得了非常显著的改善效果,班组长还将“每人每天,笃行精益”的思维和改善意识辐射带动到全员,提升运用精益思维发现和解决问题的能力。53个“三化”示范班组的结对签约,为打赢精益管理攻坚战、提供强有力的人才支撑。

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  2020年,新航军品围绕机加单元建设模式进行深入实践,立足现场完成作业观察、时间写实、问题发掘,完善单元排产管控机制、生产准备流程,建立资源点检机制,目标单元达均效率提升34.5%,单台设备月度平均交付零件项目数同比增长25.7%,军品合同履约率提升至目前的95.92%。

  精益制造作为智能制造的基石,是企业加快转型升级的基础和保障。面临世界百年未有之大变局,面临新一轮的发展机遇期,新航以战略定力,将精益更全面融入设计、研发等全流程,不断提升企业竞争力。

  细化专业分工,优化研发流程。通过开展MBSE正向研发流程的建设及预先研究工作,新航已建立需求开发、需求管理、架构设计、多学科仿线余份表单、模板近百份。围绕“人员分层次、产品分种类、专业标准化”不断研究探索专业化分工,在多个专业逐步形成标准化设计路径及模板,积累大量基础设计计算、产品故障信息数据库,并形成了60余份专业设计指南。同时结合研发团队人员能力培养,制定了专项培养规划,部分专业已培养出窄带专家,逐步从单打独斗模式向宽带团队转变。在科研型号任务目标不变的情况下,全面完成了相关产品科研任务。

  启动实施IPD,提升研发效能。“我们要推动IPD研发环节的变革,捅破精益的天花板”,在IPD项目启动会上,IPD项目团队人员庄严誓师,坚决推动IPD在新

  新航将精益导入研发环节,进一步固化系统研发需求开发体系流程,希望通过体系化的IPD建设,实现从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系,以规则制度和流程的优势扎扎实实地进行落地,应对未来的竞争,开创新航研发管理体系变革的新局面。

  智能制造改变着新航的生产方式,而精益管理则改变着新航人的思维模式。新航正以客户思维、价值思维、精益思维为指导思想,以项目管理、课题应用、工作台账等为主要方法载体,以信息化、数字化为重要辅助手段,坚持智能制造转型升级,不断推进新航向精益制造、智能制造发展,积极构建新航元宝型成长曲线。

  开弓没有回头箭。新航将进一步聚焦初心使命,聚力主责主业,坚定变革方向,坚定精益发展之路,向着建设成为世界一流机(车)载产品供应商,向着建设新时代航空强国的目标坚定迈进。

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